LECTURAS DE LA
MENTE
Por Juan Gerardo
Martínez Borrayo
Departamento de
Neurociencias
Universidad de
Guadalajara
Las ventajas del deseo
Leía alguna vez que Freud se regocijaba diciendo que a lo largo de la historia
se le habían propinado tres grandes golpes al ego de la humanidad. El primero
fue cuando Copérnico descubrió que la tierra no era el centro del universo (y
que por lo tanto los humanos no éramos el centro de la creación). El segundo
fue cuando Darwin descubrió el mecanismo de la selección natural (demostrando
que no éramos producto de un designio divino). Y el tercer golpe lo había dado
él, al descubrir que no éramos los seres racionales que tanto pregonábamos.
En la actualidad, se han ido descubriendo que nuestra irracionalidad va
más allá, o es diferente de la que propuso Freud. Que nos manejamos con sesgos
cognitivos que impactan dura y directamente nuestra vida cotidiana. A
continuación me permito resumir un poco de un libro de más o menos reciente
aparición llamado “Las ventajas del deseo” (originalmente en inglés “the upside
of irrationality”) de Daniel Ariely.
Pagas más
por menos
Hace mucho tiempo dos investigadores llamados Yerkes y Dodson, descubrieron
algo impactante con unas pobres ratas: si se les daban unos estímulos
eléctricos pequeños reaccionaban de manera leve (lo cual nos parece lógico); si
el estímulo era medianamente fuerte las ratas mejoraban su desempeño y actuaban
más rápido (otra vez nos parece que así es como deberían de ser las cosas). Pero
si los estímulos son muy fuertes, las ratas ¡no se movían! No hacían nada. Todo
el mundo esperaba que a más fuerte el estímulo más motivación tendrían las
ratas para reaccionar, pero no fue así.
Lo que descubrieron es que los incentivos ayudan cuando la motivación
es baja. Pero a medida que la motivación se incrementa los incentivos fracasan.
Incluso, se ha ido demostrando que a partir de cierto nivel, la presión de la
motivación puede ser tan elevada que distrae de la tarea.
Esto tiene que ver directamente con el salario que se nos paga a todos
los que trabajamos para alguien más. Lo curioso es que se cree que a mayor
salario debe incentivarse un mejor desempeño. Pero las cosas no son así.
En los Estados Unidos, se paga salarios muy altos a los ejecutivos de
alto nivel (sobre todo en el sector financiero). Se supone que lo hacen por dos
razones: que se aumenta su productividad y porque esto constituye una
motivación para que otros se esfuercen para que les paguen igual algún día. La objeción
obvia que se puede hacer a esta segunda opción es ¿y porque no de una vez les
aumentamos los días de vacaciones que tienen o se les obliga a pasar mucho
tiempo con sus amigos? Igual sería una motivación para que otros se esforzaran
por llegar a tener su empleo. ¿Por qué solo se les aumenta el salario?
La otra razón genera una siguiente pregunta ¿ofrecer salarios altos
eleva el rendimiento? La respuesta parece ser que no. En su libro Ariely nos
describe un experimento en donde a sus participantes los ponen a realizar una
serie de actividades. Se les pusieron en tres niveles de pago, uno bajo, uno
medio y otro altísimo (cabe aclarar que el experimento lo corrieron en la India
de tal manera que lo que para un trabajador pobre de la India era una enorme cantidad
de dinero, para los investigadores gringos era una cantidad menor). Sus resultados
fueron que a quienes se les pagó poco o se le pagó moderadamente no hubo una
diferencia significativa entre ellos. Lo hicieron simplemente bien. Pero, y
esto es lo interesante, a quienes se les dio un nivel de bonificación muy alto
¡su rendimiento era menor que los otros dos grupos!
Su conclusión fue que cuando los incentivos son desmesurados se corre
el problema de deteriorar el desempeño laboral. Completamente lo contrario de
lo que se hace en todos los trabajos.
Salarios,
cognición y estrés
Una conclusión así de contraintuitiva requería de más experimentos para
aclarar más las cosas. Una de las primeras objeciones que se les ocurrió fue
preguntarse ellos mismos ¿habrá una diferencia entre trabajos que requieren de
habilidades mecánicas y cognitivas? Para contestar esa interrogante realizaron
un experimento basado en el anteriormente descrito. Pero en este caso les
pusieron dos tipos de actividades, unas eran mecánicas (por ejemplo, teclear
unas letras en una computadora) o bien cognitivas (resolver problemas
matemáticos). Los incentivos se dividieron esta vez solo entre bajos y muy
altos. Lo que encontraron fue que los incentivos altos solo servían en la tarea
mecánica. Pero en la tarea cognitiva los deterioró. Es decir, pagar primas
elevadas es contraproducente en trabajos que requieran cerebro.
Otra de las preguntas que ellos se hicieron fue ¿habrá personas
especiales que trabajen en puestos que manejen bien el estrés generado tanto
por su trabajo como por las enormes bonificaciones que reciben? El mejor
ejemplo de ese tipo de trabajos lo encontraron en los jugadores de baloncesto. En
la NBA hay unos jugadores a los que se les conoce como “clutch players” que son
aquellos que definen los partidos a favor de su equipo (por ejemplo, Michael
Jordan y su famoso tiro en contra del Jazz de Utah en la final de 1998).
Lo que hicieron Ariely y sus colaboradores fue comparar los cinco minutos
finales del primer tiempo contra los cinco minutos finales del partido. Y lo
que encontraron ha sido motivo de muchos disgustos por parte de los
entrenadores, jugadores, aficionados y dueños de los equipos: ¡meten la misma
cantidad de puntos! O más bien dicho, su porcentaje de puntos no sube,
simplemente lanzan más veces la pelota a la canasta, a pesar de la marca.
Su conclusión era la siguiente. Dado que es mucho más difícil ser un
jugador de la NBA que ser un alto ejecutivo; y si los jugadores de la NBA no
parecen manejar bien mejor la presión que cualquiera de nosotros; entonces los
ejecutivos de empresas, negocios o instituciones públicas o financieras no
deberían de recibir salarios demasiado altos. La eficacia de los modelos de
remuneración no esta bien demostrada.
¿cómo
ofrecer los salarios?
De hecho, es difícil crear la óptima estructura de incentivos, porque,
como hemos visto, los incentivos más elevados no siempre conducen a un mayor
rendimiento; incluso es muy improbable que un mayor salario mejore cosas como
la creatividad y la eficacia, tal y como aseveran los directores de las grandes
empresas que ganan enormes cantidades de dinero. Si no lo creen así,
pregúntense ¿un cirujano mejorarían sustancialmente sus habilidades si se le
pagara una enorme cantidad de dinero? No
Los planes salariales se supone que están diseñados para atraer y
motivar a las personas, pero se pueden manejar varias opciones, como utilizar
primas básicas, pagar suelos base correctos que no necesiten de incentivos o
bien usar un promedio temporal para asignar incentivos, es decir que por cada
cierta cantidad de tiempo trabajada se vayan ganando una prima, pero que se les
de no mes por mes, sino anual donde se promedien la cantidad de bienes
producidos en cada mes y se les asigna la compensación por todo ese tiempo.
Como trabajador, el trabajo ideal es uno que Mihály Csíkszentmihályi
describe como fluir: un estado de concentración o absorción total en la
actividad que se está desempeñando de tal manera que se genera una sensación de
felicidad. Es decir, que te paguen por hacer las cosas que te gusten.
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